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你们做采购的，花钱还买不到东西？
摘要：花钱就能买到东西吗？还真不一定。
交付是采购第一要务，交付是采购第一痛。
[推荐语]
花钱就能买到东西吗？还真不一定。
交付是采购第一要务，交付是采购第一痛。
花钱有时还真买不到东西，这时就是彰显采购能力的最佳时刻。
奇葩老嘎说采购--采购奇葩说（之11），现在开说！
今天和大家交流的话题是：采购交付的那点事。
做采购久了，基本都会被领导骂：
花钱还买不到东西，你还能干啥？
真是一无是处是采购啊！
采购最大的痛点也就非交付问题莫属了！
采购浑身都是嘴也解释不了交付做不好的原因，其实老嘎认为没有钱解决不了的事。问题是钱多钱少的事儿（或者没钱）。
下面我们探讨一下如何做好采购交付的那点事。
为什么说没有钱解决不了的事呢？
因为交付最主要的原因就是钱的问题了。
宫迅伟老师的著作《如何专业做采购》一书中总结供应商交付的五个执行：可执行、能执行、愿执行、必执行、监督执行。
讲的非常全面了，这里不一一赘述，老嘎只说说可以用钱解决的问题。
首先是付款问题。
老板是说花钱还没不到东西，可问题是没有钱。
下文是，要花钱才能买到东西，要你干嘛？
这不是逼良为娼，要采购去骗人吗？
其实资金非常充裕的企业凤毛麟角，那采购就要把钱用到刀刃上了，怎么用好有限的资金保证交付就是采购的责任了。
这里先要说明一点，不给供应商付款，非要供应商交付，那是骗子行为，这里不予讨论。
那给供应商付钱的学问就是保证交付的关键了。
企业没有钱，企业的资金都哪里去了呢？
经营不赚钱，导致资金问题，那是经营层面的问题。
不赚钱企业就失去了价值。
可企业赚钱，却没有钱用，钱都在哪里呢？
看下图，都在这里呢！
库存是导致企业资金紧张的主要原因之一，仓库里满满的都是钱啊！
某著名家电公司，常备库存2个亿，那就是2个亿白花花的银子啊。
这还不包括仓储、管理、丢失、减值可能造成的损失。
这和采购奇葩说之3中，库存周转率1.3天的供应商相比就相差远了去了，这家企业可能就是有2亿现金在创造各种价值了！
客户的付款期也是导致企业资金紧张主要原因，客户拿了货给钱是天经地义的事情，可是如果账期无限长就不仅仅是耍流氓了。
因此销售端也要有合理的账期！
这个账期就和给供应商的付款期息息相关了。
如果客户给的账期是3个月，那付给供应商的账期必须大于3个月，否则，就需要一定的现金流垫付。
反之，如果客户的账期是2个月，给供应商的账期是3个月，那企业就有一个月的现金流灵活使用。
以上只是简单说明企业应该怎么合理管理好账期，保证有钱付给供应商。只要能给供应商准时付款，供应商的交付自然就会好起来。
这个交期自然就是钱解决的事情了！
还有一个是价格的问题。
影响价格的因素很多，一般总结为：
1供需关系
2供应商成本
3规格与品质
4采购数量
5生产季节与采购时机
6交货条件
7付款条件
8客户认同价值
那么反过来，价格就会影响以上8个方面。
价格问题自然也会影响供应商的交付。
价格低了，供应商的交付意愿自然就低。
价格高了，供应商有利可图了，可执行、能执行、愿执行都不在话下了！
价格同样也是钱的问题了，价格合适了，交付自然就会改善起来。
没有钱解决不了的事，说的可能有些偏激，但是话糙理不糙。
供应商做起来有利润，能在合理时间内拿到钱，交付自然有动力！
但交付影响的因素的确不只是钱的事情。下面就介绍一些，跟单管理的方式方法。（以下是生产管理专家安老师培训内容摘录）
一
订单排序的优先原则
1、同一等级客户，订单排序四原则
先到先服务原则：根据客户订单的先后顺序进行排序。
最短加工时间原则：根据加工时间的长短，由短到长进行排序。
最早交货期原则：根据交货期的紧急程度，由早到晚排序，先排急单。
最短松弛时间原则：根据松弛时间长短排序，先排松弛时间短的订单。
2.不同等级客户，订单排序的ABC原则
图1 订单排序的ABC原则
如图1所示，将客户分为A、B、C三类。A类客户：订货量大、价格合理、付款及时的客户。
C类客户：订货量少、基本无利润、付款不及时的客户。B类客户：介于两者之间的客户。
先保证A类客户，然后B类客户，如果产能剩余，才排C类客户。
3.供应商的两个利益最大化原则
供应商安排生产会考虑客户利益最大化和自身利益最大化。
任何一方的利益受损，都将导致交易失败。所以，一定要找到两者的交集点。
二
用倒推法找到跟单的关键节点
1.生产周期与工艺流程原则
生产周期的计算
图2 生产周期与工艺流程原则
如图2所示，每个工序之间有一定的安全期，即保险期。
任何一个企业的生产都会遇到突发事件，如设备故障、员工不够、原料未到等。
所以，一般来讲，企业要在每道工序之间留一个保险期，然后根据每道工序的生产周期，计算出整个生产周期。
一般来讲，生产周期的计算方法采用倒推法，即从最后一道工序往前推算。
如图2所示，在工序3，生产周期为T5，那么工序3的生产投入期就是T5，保险期为T4。
那么工序2的投产完成期就是T4加T5。
所以，要从后往前推，计算各个工序的投入期、产出期。
工艺流程原则
企业工艺流程的原则是，工序越多的产品，生产周期越长，应重点予以关注。
2.生产计划之日程基准表
订货生产型日程基准通常使用反向排程法，即出货日确定后，生产及采购计划在日程中如何配合的问题。
【案例】
企业生产计划日程基准表
某一产品接受的订单数为5000套，7月1日接单，出货日为9月24日，如果：
生产时间（投产至完成品）标准时间为15天；
零件、物料的采购购备时间为3～7天不等（订单订购）；
材料运输时间为5天；
材料检验时间为2天；
材料宽裕时间为3天；
成品完成到出货存放时间为2天。
那么，生产计划之日程基准表，如图3所示。
图3 基准日程表示意图
此时，采用反向倒推法计算基准日程。
首先9月24日供应商一定要出货，成品完成以后到入库需要2天，所以必须在9月22日完成生产并入库。
生产周期为15天，那么供应商必须在9月7日能够投产，否则无法按时完成订单。
检验完成到投产需要3天时间，那么必须在9月4日开始检验。
材料入库到检验需要2天，所以9月2日材料必须入库。
材料运输要5天，那么供应商必须在8月27日发货。
零件、物料的采购购备时间为7天，所以该供应商必须在8月20日对其原料的供应商发出采购指令。
通过倒算法，可以把相关的节点找出来，也就是9月24日、9月22日、9月7日、9月4日、9月2日、8月27日、8月20日。
企业管理者总是以结果为导向，但跟单员作为基层工作人员，不能以结果为导向，一定要以过程为导向。
跟单员必须找到订单的节点，在各个节点上催促供应商，这就是跟单的最重要原则。
三
了解跟单管理的主要环节
1.跟单的主要环节
图4 跟单管理的主要环节
2.跟单的时间管理
图5 跟单的时间管理
跟单的时间管理就是采购方发出订货指令以后，供货商的各个环节所需的时间，即产品设计、订单评估、物料分析、物料采购、物料运输、物料检验以及生产和出货分别需要的时间。
四
强势介入控制点
1、强势介入控制点的含义
跟单是将订单过程进行分解，找到控制点。
跟单介入就是找到控制点，定期去供应商处确认。这些节点跟单员都需要与供应商确定，然后按照确定的日期跟催。
跟单员与各部门沟通时一定要强势，优秀的跟单员应该是一个管理者的形象。
2.提前承诺，过程督导
提前承诺，这是普遍人都有的心态。
这样就可以在事前商量时把时间确定得稍宽裕些，防止实际操作过程出现突发情况。
提前设计出一些控制点，与供应商达成共识。
一旦做出承诺，就严格按照确定的时间进行跟单管理。这是在长期工作中总结出来的一种行之有效的方法。
五
处理生产进度延迟
1.提升产能
2.调整出货计划
3.减少紧急订单的插入
4.延长工作时间或休息日调班
花钱买不到东西，或者说花钱买不好东西，不能及时买到东西都不是采购愿意看到的事情。
钱的事情解决了，后面就是在工作中要有思考性去解决的事项了！
以上介绍了一些原则、方法，采购与供应管理从业的同仁不妨试试。
同样大家也要在日常管理实际中不断总结，不断提升！
最后请企业高层注意以下常识：
1. 一个生产型企业，收入的60%以上是由采购花出的
2. 采购省下的都是净利润，采购成本每降低1%，企业的利润率将增长10%；而且这是通过内部管理提升就可以实现的。
3. 采购控制百分之百的原材料库存，进而影响公司的现金流出。
4. 采购人员用心谈一个单子，可以省下他全年的工资，目前很多采购人员的薪资占到采购成本的比例少到可以省略不计，很多采购干的都是良心活，所以对采购人员激励投入回报最高。
5. 企业老总们要向销售要收入，更要向采购要利润，更要向采购要供应链竞争优势，尽快把采购系统从保证供应升级到成本管控中心，从成本中心升级到利润中心。
6. 采购管理着你最重要的合作伙伴、决定你明天竞争优势的外部资源。你也可以不重视采购管理，但你的竞争对手会。
